“优秀是卓越的大敌？？很少有人能过上美满的生活，基本原因是过上好生活很容易。绝大多数公司始终未能成为卓越的公司，全是因为它们绝大多数都是优秀的公司——而这正是它们的主要问题。”吉姆-柯林斯所著《从优秀到卓越》的开头这样说。这段话已经随着这本书在中国的流行而广为人知，但是仍然只有少数人能够体会到“优秀是卓越的大敌”的真正含义，也只有极少数公司能够从“优秀”的自满状态中摆脱出来，努力向“卓越”进发。

　　云南白药可以算作这样一家公司。它不满足于自己的稳定状态，而选择去走一条看上去十分艰辛的企业再造之路。

　　随后，10年之间，云南白药以1999年的3.77亿元净资产，在没有任何资金注入的情况下，主营业务收入从2.32亿元上升至56亿元，增长24.1倍，年复合增长率达到42.44%；净利润从0.34亿元增加到4.6亿元，增长 13.5倍，年复合增长率达到33.79%.

　　1999年，37岁的王明辉来到云南白药集团担任总经理。他个头不高，鼻梁上架着副金属框眼镜，看上去文质彬彬，讲起话来总是笑嘻嘻的，滔滔不绝，但是条理清晰，让人能够迅速捕捉到谈话中的要点。

　　这家公司和它的产品大名鼎鼎。“云南白药”由云南名医曲焕章在1902年创造出来。曲焕章在号称植物王国的云南境内，寻觅中草药物，制成这种100多年来大名鼎鼎的中药疗伤药物。它的配方就像可口可乐的配方一样，兼具巨大的商业价值和只存在于传奇中的神秘性质。1993年，云南白药在深圳证券交易所上市。它的配方也成为国家绝密品种，属于“国家机密”，享受到严格的行政保护。

　　云南白药在疗伤药物中的地位和它的传奇色彩，让这家以云南白药命名的公司一直受益匪浅。它的产品在市场上总能占据优势，而且这块市场似乎永远不会消逝。即使不做太多的销售努力，它的销售额也在不断增长。虽然这种增长是以一种缺乏进取心的增长方式实现的。到王明辉接任云南白药总经理时，这家公司还在以每年增长几百万元利润的方式成长着。同时，它拥有3.77亿元的净资产和超过一个亿的销售额。它像一台行驶缓慢的客车，没有人抱怨仅仅是因为它还能把不在乎时间的旅客送到站台，尽管总是迟到个把钟头。

　　王明辉决定改变这一切。他还处在相信世界有很多地方通过努力可以得到改变的年龄，认为自己缺乏的不是精力和想法，而是一个证明自己的机会和平台。他认为自己等到了。

　　后来的描述说，王明辉的任务是，要为公司寻找新的增长点，“寻求超常规的发展速度”。10年之后，王明辉解释说，这个要求由他和他的团队提供给董事会，然后，再由董事会作为“任务”交给他。

　　这台老客车的问题比他想象得还要多。作为一家还在赚取利润的国有企业，公司表现的杰出让它的员工们习惯于自我原谅，毕竟，无论如何我们还在赚钱。当王明辉到杭州去考察当地的市场时，当地的一名客户对他说：“你来得正好，我向你反映下你们白药的情况。你们在这里有一个办事处，但是办事处的人我几个月都见不到一面。只有当他向我要钱的时候，他会打个电话给我。因此，你在这里设一个办事处，我不知道有任何意义。”

　　曾经从事过销售工作的王明辉当然知道这种抱怨意味着什么。外派的销售人员大都通过“打打牌、看看电视”来熬时间，等待期满后公司将自己召回昆明总部。“大家根本没有工作的主动性，更不要说去建功立业。如果一个公司的销售团队都不敢于去刺刀见红，不敢去攻城拔寨，一个公司的一线人员都是这种精神面貌，那么这个企业一定会出问题。”王明辉说。

　　除了这种典型的国企弊病之外，这位新来的总经理还发现，尽管云南白药仍然大名鼎鼎，但它似乎只是作为一个垂暮老人而被广为人知，产品和品牌形象都久未变化，“30岁以下的人几乎很少再使用云南白药了”。

　　内部再造

　　半年的市场巡查之后，王明辉开始自己对这家公司的“再造”。

　　他选择的突破点是市场销售环节。他的销售经历让他对这部分环节最为熟悉，同时他也深知，如果要改造一家公司，改革销售部门往往是最好的开始。因为销售人员和市场最为贴近，他们处在一家公司的前线地段，这让他们无比重要，同时也是公司中最能承受变化压力的人。而且，销售人员的合同大都是每年一签，变革的成本也较小。更何况，按照他的观点，“当时最大的问题就是我们的销售队伍”。

　　为了做出变化，云南白药模仿通用电气，设立“内部创业机制”。它的核心是公司创造平台，然后由销售员工竞标上岗，在公司创造的销售平台上展开竞争。全国市场被划分为15个区域，每个区域设立一个销售分公司。竞争上岗的结果是外部聘请了8个区域经理，内部聘请了7名。“这样给了内部人机会，也把外部的精英吸纳进来。外面的人想要证明自己的能力，老云南白药的人也想要证明自己原来只是受体制的限制，而不是能力的问题。”

　　而且，把市场划分为15个区域之后，“有点类似于井田制的模式，大家精耕细作”，云南白药公司的整个销售局面就这样被刷新。

　　不过改革销售团队的局面并不是王明辉想要达到的单纯目的。他的全部设计在于，通过改革销售系统，然后将改革的压力传导到更深层的公司内部。“销售局面改变之后，传导到生产系统，然后是公司整个内部系统。这其实是一个倒逼的过程。